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观点|跟我一起来谈钱之马拉松篇

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最近在追几个财经类频道,《跟我一起来谈钱》是其中一档节目,题目借来一用。又适逢纽约马拉松精英运动员邀请工作负责人群发邮件,在芝加哥和波士顿比赛之后对精英运动员各类参赛条款进行解读。由此被激发灵感,进而产生这篇文章。

本文并无意一一解析运动员 offer,毕竟相关内容太过私密。更多是希望从构建当前职业中长跑、马拉松运动的几个要素:赞助商、商业比赛、经纪人以及教练员、运动员群体出发,在全世界疫情趋缓市场重启之际,从财务角度做出相应分析。也希望能够从更多渠道收集信息,由此预测疫情后期若干年内市场走向。

由于国内商业比赛市场发展时间相对较短,以及语言障碍、特有体制等等原因,已经经历过三四十年发展且相对成熟、固化的本项目全球商业运作体系,并不十分为国内从业者所熟悉。

简要说来:赞助商、商业比赛、经纪公司及职业教练员、运动员构成为一个共生体系。

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赞助商(特指鞋类,包括但不限 adidas, Nike, Puma, ASICS, Mizuno, New Balance, Saucony, Brooks, Hoka One One, Skechers, Under Armour, On Running, Xtep, Anta, Lining等)是本项目商业竞技层面目前存在与发展的基石,其一方面作为较高级别赞助商支持比赛(伦敦 NB,柏林 adidas,纽约NB,芝加哥 Nike,波士顿 adidas,东京 ASICS,瓦伦西亚 NB,首尔 NB,上海 Nike,厦门Xtep),另一方面通过企业营销预算雇佣经纪人和 / 或教练员,由经纪人及教练员在世界不同地区针对该地区实际情况以不同形式培养运动员。

 

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作为行业巨头,Nike 与 adidas 除在北美、西欧、日本等传统市场以及近二十多年来消费能力日趋旺盛的中国市场通过赞助本土运动员以拉近与当地潜在消费者的心理距离之外,同样注重自身品牌在顶级商业比赛中绝对竞技实力的展现。

 

而基于运动生理、社会发展等方面属性,非洲运动员在近三四十年欧美品牌通过这一成熟模式进行加工后已经在本项目占据统治地位。

 

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随着若干年前 Fila, Puma 退出非洲运动员培养体系,Nike, adidas 在近二十年已经逐步实现这一领域从草根到精英级别的资源垄断,所以即便 ASICS 这种田径界资深玩家,在长期专注日本本土及西欧、北美顶级水平白人运动员之后,于三四年前开始涉足非洲时,与 Nike, adidas 两个深耕多年的巨头争抢年轻运动员资源,也绝非一朝一夕的事情。

 

这也正是其他品牌进入非洲这个“资源库”所面临的难点:相较于单纯经济投入,作为后来者如何找到突破口进入一个已经被瓜分差不多的资源库并且获取自己那一份,以及把资源从原材料加工到成品所需要的时间成本,恐怕是更加衡量企业恒心与定力的要素。

 

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至少截止目前,除已经成熟的 Nike, adidas和逐步开始的 ASICS 外,非洲没有出现其他品牌所主导的可持续性运动员培养体系。

 

至于少数品牌跳过越野、场地、短程公路赛的步骤,直接挖一些已经到达运动生涯顶峰、甚至开始走下坡路的运动员来参加全程马拉松以实现迅速曝光,而全程马拉松往往是运动员职业生涯最后一站,类似案例已经在国内其他领域发生太多,因看不到这种模式的可持续性,故不在本文讨论范围之内。

 

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除上述两大巨头全球范围内布局外,更多品牌则是有倾向性地针对其目标市场施以相应举措:Brooks, Hoka One One, On 在美国都在某种程度上组建了以当地运动员为主的“训练营”,其他一些品牌会在单个运动员出现成绩突破后给予与其当前竞技水平及日后发展潜力相符的合同,这种在特定区域市场内针对当地运动员或集中或分散的赞助模式,与 Xtep 特步近年在国内同部分马拉松强省省队或者其他省份个别优秀运动员的合作方式极其类似。

“国人竞速”战略也确实已经是中国商业比赛市场从形成之初至今大约 10 年以来,与国际流行游戏规则最为贴近的创举。而李宁安踏,也进入了这个市场,李宁与非洲运动员的签约,以及安踏也开始签国内顶尖跑者及省队,都会在这个行业里面带来更多的变化。

 

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无论 Brooks 签约的优秀美国运动员还是 Xtep 特步签约的优秀中国运动员,在人员数量和竞技水平方面都与 Nike 签约的优秀非洲运动员具有一定差距,但在美国或者中国商业比赛中,领先非洲运动员所获得当地受众的关注,恐怕并没有后面的本土运动员多。

 

或者说,Nike 这种巨头既要 Galen Rupp、Shalane Flanagan 、大迫傑、一山麻绪、铃木健吾的明星效应,又要非洲人的群体效应,更多其他品牌只有能力有的放矢地顾及前者。而从运动员角度讲,非洲人赚的更多是“辛苦钱”。

 

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除去作为运动员一方保障性收入来源外,赞助商在整个行业体系中另一个重要作用是其对于比赛的财力、物力支持,当然其中也存在一定程度上权益置换,比如在运动员选择方面,赞助商的决定权也是很重要滴。

 

芝加哥、上海会倾向选择 Nike 旗下运动员,柏林、波士顿会倾向选择 adidas旗下运动员,是自然而然的事情。近年来 NB 分别在伦敦替代了 adidas,在纽约和首尔替代了 ASICS,在瓦伦西亚替代了 Brooks,但其本身并不涉足非洲运动员培养,对于自身品牌在比赛中乃至领奖台上通过运动员曝光态度也相对温和,这种情况反倒给予比赛精英运动员邀请工作负责人更大自主权,使其能够仅以运动员实力为考虑因素,而进行取舍。

 

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唯一容易出现矛盾的场景,往往是比赛赞助商旗下并无非洲运动员,但对于自身品牌通过比赛中领先运动员以及最终领奖台上的曝光有一定诉求,同时比赛出于自身实际情况又确实需要更高水平非洲运动员,这样往往会出现领先乃至最终登台运动员私人赞助商与比赛赞助商冲突的情况。

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相较于中国市场上“经纪人”角色的相对模糊化,成熟商业体系下运动员无论获取长期赞助合同还是单场比赛参赛合同,绝大多数情况下是通过经纪人代理完成。

 

本项目专注非洲的经纪人最早于上世纪80年代在西欧出现,由此甚至可以追溯到几个世纪前荷兰、英国、西班牙等国引领的海洋文明;资方主要来自北美、西欧,与当前整体经济形势相符,北美资本强于西欧;而产品(运动员)的核心销售市场(比赛)其实还是集中在上述两地,差别在于北美集中更多顶级比赛(波士顿、纽约、芝加哥)和数目有限的中型比赛(休斯敦、洛杉矶、火奴鲁鲁、多伦多、渥太华),而西欧由于气候更为适宜,赛季更易拉长,且国家众多但没有国家可以与美国国力相提并论,因此拥有数量更多的中型比赛。

 

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至于相对独立且更多要服务于其实业团体系以培养日本本国运动员的日本市场、规模有限的韩国市场、近 10 年来呈爆发式发展的中国市场,以及澳洲、东南亚、海湾国家、中南美、非洲的零星比赛,至少在从业者认知上很难被认为是整个商业体系的传统核心市场。

 

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下面是针对全世界有资讯可供搜集的商业比赛粗略分级,大致依据为比赛资金实力、竞赛成绩、影响力以及历史文化综合考量,任何单一因素都非线性,大体规律可理解为“同等级内西欧相对于其他地区赛事资金规模更小,气候更适宜,更倾向于成长期的年轻运动员”。如果存在疏漏,敬请指正。

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上面分类列表中另外粗略勾勒出较高级别比赛近年来走势,主要参考依据为资金投入以及与此高度相关的参赛运动员名望、水平和最终成绩(已酌情考虑疫情影响,更多参考依据来源于疫情前若干年)。

 

如同任何成熟市场上的成熟行业,整个北美、西欧传统市场上的纯高端比赛(截至 B 级,不包括 B-)经过三四十年的发展,尤其是近二十余年非洲运动员对该项目的垄断后,基本处于“守恒”状态甚至略显颓势(瓦伦西亚爆发有其特殊原因所在)

  • 芝加哥的“黄金时代”要回溯到上世纪 90 年代末、2000 年初 Khalid Khannouchi, Catherine Nderiba, Paula Radcliffe 轮番破世界纪录时;

  • 巴黎和法兰克福则要退回 Kenenisa Bekele、Wilson Kipsang 两人完成各自马拉松生涯最初一两个比赛的日子;

  • 而柏林在整个“六大满贯”中向来以“没钱”著称;

毕竟受众对于某件事物品味几十年后,麻木、淡漠也是人之常情,何况“马拉松”在欧美市场还有太多替代品可供选择。

 

反倒是以中国为代表的新兴市场,在近些年表现卓越,尤其是中国基于自身情况,对于整个市场上中低线比赛数量的疾速推动,恐怕未曾在任何其他单一国家市场出现过。

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前些年热钱涌入中国市场时,除遵循惯常逻辑“从一二线城市向低线城市拓展举办比赛”之外,也曾有运营商试图学习境外模式。例如模仿“世界六大满贯”举办某一区域范围内所谓“大满贯”、“联盟”,但这种太过仓促上马的项目更多只是表面上学习了“六大满贯”对外公布的积分规则、奖金设置,恐怕并未学习到六场世界顶级比赛,以及向这些比赛“供货”的经纪公司连同赞助商间如何分工协作、如何协调分配运动员、如何处理竞争与利益的关系等等深层次核心技巧,结果在国内该项目之后就“渺无声息”。

今后若干年,经过疫情洗礼,面对与之前不同的经济环境乃至政治环境,整个行业可能面临洗牌或者重塑。在一种模式经过几十年发展已经平淡乃至乏味时,不知道是否有人可以站出来,尝试新思路,最终可以让受众日后品味起来时,由衷说一句你们给我弄的这个东西啊,excited !” 

小丁,案内人…与几乎所有欧美一线经纪公司密切合作,2011 年起将此类公司旗下大量高水平运动员引入中国马拉松竞赛市场。

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